赵浩：内向的你，也可以成为优秀的领导

说起企业领导者，大众的目光会更多聚焦在外向型成功人士身上，例如马云、刘强东和董明珠，他们在很长时间频繁出现在各大媒体和峰会，在聚光灯下气场强大、目光坚毅；面对一大群陌生人能谈笑风生、金句迭出。现在许多公司的选拔和晋升制度强调行动力、自信和支配力，而这些特质通常和外向性是联系在一起。所以很多人误以为外向性是成为卓越领导人必需的条件。而内向的人，常被公众怀疑能否在复杂变化的商业世界中生存下来，更别提他们能否胜任领导位置。然而，这种猜想并不准确。

中欧国际工商学院赵浩教授曾于2006年发表论文，综合比较全球企业家和普通员工的性格异同，他发现两个群体之间在多数性格指标上有差异，但唯独在内向/外向这个指标没有区别。换句话说，即使内向的人，也能胜任领导的角色，潜在的领导人才无需因为天生不够外向而放弃这个方向的努力。这个发现后来被学术界广泛引用。几年之后，美国沃顿商学院格兰特教授发表了一篇针对内向型领导的论文，发现内向型领导能够在工作环境下获得和外向型领导一样甚至更高的工作效率和人际关系收益。问题的关键是内向型领导必须充分了解自己的性格特征，并知道如何在性格阻碍工作展开前率先去创造出适合自己的环境。

内向型企业家

内向在企业家群体中并不是一种罕见或者奇葩性格。世界范围内有脸书的创始人扎克伯格和谷歌的创始人佩奇等赫赫有名的内向型领导代表人物。在中国企业家群体中，也有很多内向的人，比如雷军、丁磊和方洪波。

雷军与刘强东曾一起参加了某卫视的综艺节目，节目组要求他们的街头随机拦住路人进行问卷调查。刘强东表现出了典型的外向特征：笃定的语气、搭话时面带灿烂的微笑、被拒绝依然争取说服对方。相比之下，雷军略带拘束的开场白、僵硬的表情、被婉拒后讪讪的 “ok”，都和刘强东形成鲜明对比。

网易在互联网行业近三十年风云变幻中始终立于不败之地，但和行业领头羊马云不同，丁磊本人鲜少出现在公众视野中。丁磊被描述为一个随遇而安、心态好、洒脱的老板，并将这种态度带到了工作中，让网易成为互联网企业中少有的“有情怀有态度”的公司，推出了很多有特色的产品。

制造业巨头美的集团的掌舵人方洪波非常低调，跟以果敢高调而著称的对手董明珠相差极大。方洪波甚至因为“讲不好普通话”，从电视台临阵脱逃。当员工面对竞争对手的媒体攻击群情激愤之时，他也表现得非常平静，不但自己不去争辩，还要求手下员工不得还口。

什么是内向？

内向是人对外界社会刺激的一种本能反应方式。内向型的人对外部世界，以及人与人之间的相处和互动容易感到疲惫。他们不是完全排斥人际交往，根据荣格的性格理论，内向的人喜欢和更少、更熟悉的人呆在一起，并享受阅读、写作、思考等可以单独进行的活动。

把人分为要么外向要么内向是一种简化的做法。内向/外向是一个光谱条，很少人是极端外向或者内向，大多数人是在中间区域，差别是偏内向多或者偏外向多一些。这两种相反的潜质可以同时存在一个人身上，即便是偏外向的人，某些时刻也乐意独处。一个快速判别你是偏内向还是外向的办法是问你自己，和一群不熟的人说话之后，你感觉是“充电”了还是“放电”了？陌生人社交对内向的人而言，非常消耗能量；而对于外向者，则是能量补充的过程，越说越兴奋。

内向性格基本是天生的，内向者的大脑被激活的部位与相关多巴胺水平跟外向者有区别。从年龄段来看，儿童最外向，青春期开始，人的外向程度会下降，而到成年之后，人的外向/内向程度非常稳定。从性别差异看，男性的内向程度稍高于女性。

美国职场有一种“内向的人不会合作，不可能成功”的刻板印象。这种印象传递到中国之后，让许多内向的人觉得有压力。一部分企业家的应对方法就是表演，假装是一个外向的人，去参加很多他们不自在的聚会，说很多自己都觉得没有意义的话。但是成年人的性格一旦成型，很难改变和伪装。这就是为什么表演的人最后容易身心疲惫，不能持久。内向的人更现实的选择是：停止为自己的性格感到愧疚，合理运用自己的性格特点，充分发挥自己的优势去获得成功。

内向的人有哪些优势？

在对外人际交往频繁的岗位，比如销售和公关，外向型性格对绩效有积极帮助。但是企业管理还有指挥、计划、战略、组织、技术、财务等其他内向者能发挥作用的战场。从雷军、丁磊、方洪波等人身上不难看出，如果应用得当，内向特征反而可能带来一些优势。具体而言，内向的领导一般：

1. 更善于独立判断。领导需要独立的判断和决定，这个过程可能会有很多声音的干扰。外向的领导为了保住他人的赞赏和恭维，可能屈从这些社会压力。但内向的领导通常能做出独立而理性的决策，更能坚守初心。
2. 更容易得到员工信任。相比那些碰到谁都能滔滔不绝的外向型领导，员工通常更容易信任性格内向的领导，因为他们更安静、心思缜密，给人觉得可靠，事实上内向型的领导也的确更善于倾听和保密。
3. 更踏实做事。一个说话都会脸红的人，不擅长自夸。他们往往只能把注意力和时间集中在工作上，靠产品和服务说话，默默地赢得口碑。虽然这是一个“笨”办法，却是企业可持续发展的根本。
4. 更能降低公关和运营风险。领导代表公司形象，不当言谈容易引发一片哗然。特斯拉CEO马斯克在社交媒体的随意发言多次造成股价剧烈震荡，遭到监管机构处罚和投资人集体诉讼，给公司运营带来不必要的冲击和麻烦。在这方面，内向的领导能更好管住自己，降低企业风险。

内向的人如何成为好领导？

当然，领导者内向并不表示他们一定就能把企业做好，毕竟做企业要和形形色色的掌握核心资源的陌生人打交道，他们得想更多的办法解决这些社交需要。外向性格的企业家有很多独特优势，比如他们能很轻松的跟外界频频互动，能帮助企业提高市场知名度和建立广泛的商业伙伴关系，还能节省大量广告费用。而内向的企业家需要灵活调整管理方式，主动出击，弥补自己的短处。

1. 更多倾听和授权

内向型企业家应当鼓励员工发言，在仔细倾听的同时询问他们的进一步想法。对于一些值得尝试的创意，可以适度授权员工，支持他们大胆去尝试。对于刚来到新岗位的领导来说，尤其需要扮演好“倾听者”角色，通过倾听收集更多信息，同时展露出自己谦逊、随和、愿意学习的工作态度。
授权不代表完全放手。在员工进行尝试的同时，内向型领导应发挥自己的“沉思者”特质。不断观察员工的状况、方案的进度、考虑其中是否有能够改善或继续突破的关键，并且在与员工交谈时创造出“讨论”而非“训话”的氛围。当领导给予员工足够的反馈和肯定时，员工会更有信心也更有行动力，也会给予领导更多信任和尊重。

2. 寻找外向的搭档

在一些世界闻名的企业家例子中，有不少内向型和外向型互补的搭档。比如苹果公司的两位创始人乔布斯和沃兹尼亚克，前者负责营销，后者关注产品开发；而脸书的扎克伯格和桑德伯格，前者精于分析、规划发展，后者进行管理、营销和公关。对于内向的人而言，从工作早期到进入管理阶段，甚至创业期，他们都可以通过找一位外向型的搭档来协助自己处理不擅长的事务，例如销售和渠道拓展。他们本人则可以把更多精力集中在自己得心应手的领域，比如技术创新、应用开发或者战略规划上。

3. 鼓励外向型的员工

格兰特教授的研究发现内向型的领导搭配主动型下属，或者外向型的领导搭配被动型下属，都可以实现高绩效，这说明了互补的力量。所以，内向型的领导不能把自己的员工队伍也搞成一群“闷葫芦”。他们可以多招募和提拔外向型的员工，为自己组建一个活跃、有行动力的智囊团。当然，他们也需要拿捏好不同性格类型员工的比例和制定发言规则，避免完全镇不住这些大嗓门的员工，或者让内向型员工的声音被掩盖。

4. 多安排小型和非正式谈话

大型会议发言，尤其是即兴发言，对于内向型的人来说往往是个难关，会让他们紧张。但是在职场中，沟通、交流和推销都是不能回避的任务。内向的人在和更少的人交流时会感觉比较舒适，他们可以根据这一点安排更多小型会议和一对一面谈，避免让自己感到被压迫。对于一些不涉及关键问题、较为轻松随意的对话，也可以考虑跳出办公室环境，将对话安排在室外、咖啡厅或其它让人感到放松的场所。
内向型领导也应该充分利用碎片时间与内部员工进行简短沟通。例如在茶水间偶遇、等电梯、走廊擦肩而过等场景，都可以在短短几秒时间内对员工近期的表现略加点评。简短的对话能够保证信息传递到位，同时避免因为谈话场景过于严肃而带来心理负担。

5. 用文字的方式扩大对外宣传

在职场中，推销自我是一项关键能力。对于内向的人来说，他们需要通过自己能够达成的方式去向他人展现自我。例如，内向的人往往喜欢读书写作，在职场中可以利用写文章的方式来表达自己的想法。具体行为包括给企业公众号撰文、给行业周刊投稿、在公众平台发布能反映自己思想的评论文章或者书籍读后感。通过实力和洞见建立专业地位和影响力之后，就有人主动来找上门了，而无需他们刻意去结识陌生人。

6. 提高单次社交质量

对于非常重要的社交场合，内向的人可以精心准备，用更少次数的高质量社交实现外向的人通过更多次社交才能达成的效果。在此类社交活动前，蓄精养锐，不安排其它社交活动，防止情绪被提前耗尽。乔布斯在重大产品发布会前也会反复排练讲话内容，所以提前了解听众需求、多次试讲和彩排问答环节、现场踩点，可以增加企业家的自信，放松心情，提高社交效果。

当下的2022年，新冠疫情引发了大范围、长时间的强制居家工作规定，改变了人们熟悉的办公环境。内向性格的企业家对居家办公适应的比较快，毕竟独自一人呆着对内向的人来说是补充精力的机会。对于外向型的企业家而言，失去热闹的环境将迫使他们切换视角、体验单独工作。他们可以用这个时间独立思考一个棘手的问题，强迫自己去努力寻找答案、或者通过阅读、公开课等方式进行自我提升。而待在家里的时间久了，内向的企业家也会渴望更多的外界交往，体会到外向人士的需要。这次特殊体验也许能让不同性格的人群避免偏见，更好的欣赏彼此的特点和需求，更好的共生和合作。 

（作者系中欧国际工商学院管理学教授）

来源 | 哈佛商业评论中文版